luckyea77 (luckyea77) wrote,
luckyea77
luckyea77

Categories:

«Неповоротливые империи рушатся». Как Герман Греф менял Сбербанк


Герман Греф Фото Simon Dawson / Bloomberg via Getty Images

Forbes публикует отрывок из книги «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства», в которой рассказаны истории становления руководителей крупнейших российских компаний. Книга выходит в мае в издательстве «МИФ».

Авторы книги «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства» — старший партнер консалтинговой компании Ward Howell и профессор международной школы бизнеса INSEAD Станислав Шекшня, директор внутреннего исследовательского института Ward Howell Вероника Загиева, а также руководитель программ развития карьеры и лидерства Ward Howell и доцент НИУ ВШЭ Алексей Улановский — изучили несколько российских бизнес-лидеров и возглавляемые ими компании с 2003 до 2013 года, чтобы понять, какие практики и навыки помогли им создать успешные корпорации, в условиях экономического спада нашей страны и геополитической напряженности. Чтобы написать эту книгу, российские исследователи провели интервью с Германом Греф (Сбербанк), Виталием Савельевым («Аэрофлот»), Александром Дюковым («Газпром нефть»), Евгением Касперским («Лаборатория Касперского»), Олегом Багриным (НЛМК), Сергеем Франком («Совкомфлот»), Олегом Тиньковым (Банк Tinkoff), Сергеем Галицким («Магнит») и их окружением. В карьере и жизненном опыте перечисленных управленцев можно заметить ряд схожих черт, которые повлияли на их становление. В публикуемом отрывке рассказывается о том, как формировались лидерские и управленческие качества президента и председателя правления Сбербанка России Германа Грефа.



В 2007 году, к удивлению мирового финансового сообщества, бывший министр экономического развития и торговли РФ Герман Греф стал новым СЕО Сбербанка. В 43 года он обладал впечатляющим послужным списком в государственных структурах, но никогда не работал в коммерческих организациях. Греф родился в семье этнических немцев в небольшом селе Северного Казахстана, окончил юридический факультет Омского государственного университета по специальности «правоведение». В 1990–1993 годах обучался в аспирантуре юридического факультета Ленинградского университета (специализация «экономика»). После работы в администрации Санкт-Петербурга в 1991–1998 годах он переехал в Москву, где в 1999 году стал руководителем Центра стратегических разработок, основанного для разработки концепции экономического развития России. Команда экспертов и специалистов, собранная в центре, предложила программу действий для долгосрочного развития страны, и она легла в основу первых реформ Владимира Путина, результатом которых стал существенный рост экономики. В 2000 году Греф возглавил Министерство экономического развития РФ и приобрел репутацию либерала-реформатора. СМИ приписывали ему многие достижения нулевых, такие как либерализация системы налогообложения, создание Стабилизационного фонда и вступление России во Всемирную торговую организацию. Греф работал с Путиным еще в Санкт-Петербурге, поэтому, будучи на посту министра, имел прямой доступ к президенту. Многие эксперты считали его потенциальным преемником Путина, но Греф решился на кардинальные изменения и пришел в Сбербанк.

Тем не менее в банковском секторе он оставался новичком. Российские СМИ скептически оценили его назначение, намекая на отсутствие опыта и некоторый романтизм нового СЕО, но Греф присутствия духа не утратил. Со своей легендарной трудоспособностью, работая по 16 часов в сутки, он погрузился в дела Сбербанка и прежде всего поставил три цели: стать банкиром, создать команду и сосредоточить внимание Сбербанка на эффективной работе. «Моя мотивация была проста: я хотел показать, что крупная государственная российская компания может достичь уровня мирового класса». За последующие годы вера Грефа в собственную способность побеждать нисколько не ослабла, несмотря на мировой финансовый кризис, экономический спад в России и геополитическую напряженность.

Жажда большего

По выражению Льва Хасиса, первого заместителя председателя правления Сбербанка, «для Грефа нет ничего невозможного». Его неудовлетворенность текущим положением вещей и жажда большего широко известна. В 2015 году, сразу после окончания крупномасштабной модернизации IT-системы Сбербанка, Греф заявил, что она уже устарела и требует обновления. Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Я встречал много выдающихся людей, но личность Грефа уникальна как в положительном, так и в отрицательном смысле!» С таким руководителем, как СЕО Сбербанка, работать нелегко. Он не только много работает и ожидает того же от других, но и очень самоуверен и не всегда корректен в выражениях. Греф скор на критику и нечасто хвалит подчиненных. Он легко закипает и склонен терять счет времени, что нарушает распорядок дня и его самого, и подчиненных. Однако один из заместителей СЕО говорит: «Увлекательность того, что мы с ним делаем в Сбербанке, компенсирует все эти неудобства». Греф также заставляет топ-менеджеров вести здоровый образ жизни, открыто критикуя тех, чью физическую форму считает несоответствующей, и сам каждое утро пробегает 16 километров.

Среди всех описанных в книге атлетических лидеров именно Греф взял очень высокую — почти недосягаемую — планку фокуса на развитие. Он утверждает, что у него комплекс «недоучки», и борется с ним. Греф с почтением относится к ученым и экспертам, но извлекает знания из всех возможных источников — от сотрудников, работающих на первой линии в отделениях, до СЕО глобальных корпораций. Греф всегда выискивает новые идеи и без колебаний опробует их на практике.

Сбербанк учится танцевать

Сбербанк (Сберегательный банк России) был создан в 1841 году декретом царя Николая I. В советское время оставался единственным поставщиком розничных банковских услуг — каждый гражданин, открыв личный счет, был его клиентом. В 1987 году в ходе перестройки банк получил свое нынешнее название — Сбербанк России — и после распада СССР остался единственным банком, который продолжил работу в новых условиях. К 2007 году активы Сбербанка составляли более $190 млрд, благодаря чему он стал самым крупным банком Восточной Европы и 33-м банком в мире. Его филиальная сеть состояла из 20 тыс. банковских отделений по всей стране. Сбербанк со штатом в 262 тыс. человек (2007) был одним из крупнейших работодателей в России — и во многих регионах страны единственным финансовым учреждением. Но, несмотря на хорошие финансовые показатели, он оставался огромной и неповоротливой машиной, печально известной плохим сервисом, устаревшими методами работы и советским менталитетом сотрудников. По части эффективности и производительности он отставал не только от ведущих международных банков, но и от частных российских.

В 2007 году, когда предыдущий СЕО Андрей Казьмин перешел в ФГУП «Почта России», большинство топ-менеджеров также уволились (или были уволены) из Сбербанка. Новый СЕО нанял Ward Howell (компанию по подбору руководителей), чтобы собрать высокопрофессиональную команду. Сергей Воробьев, старший партнер Ward Howell, вспоминает: «Грефу были нужны самые талантливые — суперпрофессионалы с супермотивацией. Мы привыкли говорить кандидатам, что есть компании, начинающие с нуля, так называемые greenfield, есть компании, работающие на основе уже каких-то имеющихся объектов, так называемые brownfield <...> но Сбербанк был настоящим blackfield. Мы искали революционеров».

В новую команду вошли представители ведущих международных компаний — Денис Бугров (McKinsey), Антон Карамзин (Morgan Stanley) и Виктор Орловский (IBM). Тем не менее Герман Греф никогда не прекращал искать наилучших кандидатов за пределами и внутри Сбербанка. В последующие годы к команде Грефа присоединились Александр Базаров (Deutsche Bank, Credit Suisse), Сергей Горьков (НК «ЮКОС») и Лев Хасис (Walmart, X5 Retail Group), а Макcим Полетаев и Александр Морозов пошли на повышение внутри Сбербанка. В сентябре 2008 года Сбербанк представил стратегию развития на ближайшие пять лет и озвучил цель — стать одним из ведущих мировых финансовых институтов. Банк планировал увеличить чистую прибыль в 2,5–3,5 раза, обеспечив рентабельность собственного капитала выше 20%, и сократить штат на 15–20%. В центре внимания прежде всего была операционная эффективность, но Греф хотел достичь ее путем обучения и инноваций, а не резким сокращением расходов. В своем первом послании сотрудникам Сбербанка (форма коммуникации, которая потом станет традицией) СЕО установил курс на путь перемен для 262 тыс. человек:

«Наши конкуренты во многом научились работать эффективнее и быстрее, часто лучше понимают потребности клиентов и активнее на них реагируют. Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся. Интересы клиентов меняются, у них теперь есть широкий выбор, и нам надо измениться хотя бы для того, чтобы просто сохранить свои лидирующие позиции на рынке».

Как мы уже говорили, Греф — активный сторонник бережливого производства (философии менеджмента, разработанной в Toyota): он посчитал, что Сбербанк — подходящее место для его применения. Под руководством Грефа была создана производственная система Сбербанка (ПСС). Она охватывает разные сферы, такие как оптимизация бизнес-процессов, развитие системы менеджмента (система ключевых показателей эффективности KPI и мотивации), продвижение новых ценностей, — и постоянно эволюционирует. Для крупномасштабного внедрения ПСС Греф выбрал менеджера с солидным опытом работы в Сбербанке — Максима Полетаева, на то время самого молодого управляющего одним из региональных банков. Полетаев поехал учиться в школу бережливого производства в Кейптаун, а затем возглавил большую группу руководителей Сбербанка в поездке по заводам Toyota в Японии. Для обучения персонала в Москве и Нижнем Новгороде были открыты две lean-лаборатории (Lean-лаборатория — внутренняя площадка компании для обмена опытом и экспериментов. Цель лаборатории — объединение разных знаний и практик с целью совершенствовать и развивать бережливое производство. Прим. ред.), в которых к 2012 году обучились 75 тыс. сотрудников Сбербанка. Греф тоже прошел этот курс и получил «черный пояс», подтвердив высшую квалификацию.

Обучение персонала

СЕО и команда Сбербанка понимали, что изменить процессы и процедуры недостаточно, банк — это прежде всего люди: их навыки, мотивация и поведение. Как говорит Греф, «Если мы хотели получить ведущий финансовый институт, нам был нужен человеческий капитал высокого качества, а у нас его не было. Даже с точки зрения базового образования мы были в невыгодном положении: большинство наших менеджеров окончило провинциальные вузы в самые худшие времена, в конце 1980-х и начале 1990-х, когда наша система образования практически рухнула. Нам пришлось заняться их образованием». Герман Греф уверен: чтобы стать банком мирового уровня, Сбербанку необходимо иметь корпоративный университет мирового уровня — и второе должно предшествовать первому. Он предложил профессору Валерию Катькало, декану Высшей школы менеджмента при СПбГУ (единственной российской бизнес-школы, вошедшей в список топ-100 Financial Times), возглавить Корпоративный университет Сбербанка. Банк инвестировал более 10 млрд руб. в строительство ультрасовременного кампуса в Подмосковье. Корпоративный университет запустил ряд специализированных программ развития менеджмента в сотрудничестве с ведущими международными бизнес-школами INSEAD, LBS и Стэнфордского университета. Программа Сбербанк- INSEAD, например, не имеет аналогов — ежегодно 500 сотрудников становятся слушателями девятимесячного курса, в котором сочетаются традиционное обучение в аудиториях с онлайн-сессиями, групповыми и индивидуальными проектами.

«Саморазвитие стало нашей корпоративной ДНК», — поясняет Валерий Катькало. Сбербанк остается лидером корпоративного обучения: в 2018 году каталог образовательных программ насчитывал более 120 программ. Греф верит в науку менеджмента; он создал корпоративную библиотеку, в которой собраны книги, «необходимые для наших сотрудников и руководителей», — и это не только деловая литература, но и книги о самосовершенствовании личных качеств, коммуникаций или здоровья. В Сбербанке говорят, что Греф читает все книги из библиотеки и регулярно проверяет, делают ли это другие сотрудники. Сбербанк приглашает лекторов мирового уровня, собирающих аудитории до 1500 человек. Чтобы охватить такими мероприятиями все 294 тыс. сотрудников, живущих и работающих в 13 часовых поясах, Сбербанк активно экспериментирует с дистанционным обучением. Так, в 2012 году запущена виртуальная школа, включающая более трехсот мультимедийных программ, видеокурсов и приложений для iPad.

Греф любит повторять, что он директор по персоналу Сбербанка, хотя точно так же мог бы назвать себя директором по обучению. Он не только инвестирует в развитие сотрудников сотни миллионов долларов, но и, как было сказано выше, сам активно участвует в этом процессе. В многочисленных поездках по регионам Греф общается с клиентами и работниками, выступает в рамках программ развития менеджмента, с 2008 года пишет «послания сотрудникам» и просит их отвечать. Он заставляет и других руководителей делать то же самое. Каждый день члены правления отправляют по электронной почте сообщение: «Доброе утро, Сбербанк!», мотивирующее сотрудников и содержащее простые советы по улучшению личной эффективности. В Корпоративном университете используется формат «лидеры учат лидеров», согласно которому каждый член команды руководителей (около 250 человек) регулярно участвует в образовательных программах Сбербанка в качестве преподавателя.

Греф постоянно проповедует стремление к высоким достижениям, личностное развитие, здоровый образ жизни — и на словах, и на деле. Его «пропаганда» работает: тысячи сотрудников регулярно участвуют во всевозможных спортивных мероприятиях, проводимых Сбербанком, изучают популярные книги по бизнес-психологии и менеджменту. Департамент управления персоналом даже запустил образовательный проект о здоровой еде и фитнесе для всей компании. Тем не менее СЕО серьезно озабочен корпоративной культурой банка.

«При таких инвестициях в обучение мы обеспечили людей всеми необходимыми профессиональными навыками, но сможем ли мы создать культуру эффективности в стране, где ее никогда не существовало? <...> Без этого Сбербанку не удастся прорваться в высшую лигу».

Греф постоянно анализирует тему обучения и саморазвития, читает книги, общается с экспертами и, конечно же, действует. В 2009 году Сбербанк обнародовал свою миссию: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Также разработан свод правил Сбербанка, призванный помогать работникам ориентироваться в их ежедневной рутине, например: «Строить отношения, а не продавать продукт», «Соблюдать не только букву, но и дух требований закона» и — пожалуй, самое важное отражение ожиданий от сотрудников — «Ежедневно улучшать себя и свое окружение». Однако к 2013 году Греф почувствовал необходимость пересмотреть ценности и корпоративную культуру, чтобы превратить их в главный двигатель развития компании. Так появилась книга ценностей Сбербанка: «Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента». Согласно проведенным опросам, фокус-группам и краудсорсинговым инициативам, новые ценности в целом нашли отклик у сотрудников: они сочли, что лидерство и клиентоориентированность уже стали по-настоящему значимыми для организации, в то время как командная работа воспринималась как крайне необходимая и важная вещь, но до сих пор не укоренившаяся на уровне «коллективного бессознательного» корпорации.

Источник

Смотрите также:
70 книг, которые Герман Греф рекомендует своим топ-менеджерам

Tags: банк, человек
Subscribe

Posts from This Journal “человек” Tag

promo luckyea77 june 21, 2015 20:04 29
Buy for 10 tokens
В этой записи я буду давать ссылки на посты с лекциями и уроками в этом блоге: Учебные материалы и тесты: 11 ресурсов для бесплатного образования Онлайн-курсы по высоким технологиям и инновациям Дистанционное образование в России (среднее профессиональное образование, бакалавриат, магистратура,…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments