luckyea77 (luckyea77) wrote,
luckyea77
luckyea77

Category:

Сеть «М.Видео-Эльдорадо» занялась цифровой трансформацией. Интервью TAdviser с CDTO компании Куниной

Полная цифровизация покупательского опыта и трансформация из традиционной розничной компании в технологическую – в числе приоритетов «М.Видео-Эльдорадо». Для достижения этого компания существенно перестраивает модели управления ИТ и подходы к разработке, усиливая в ней инсорсинговую составляющую, а также существенно расширяет штат. О том, как это происходит, в интервью TAdviser рассказала Виктория Кунина, директор по цифровой трансформации «М.Видео-Эльдорадо».



Виктория, в чем состоят ключевые цели и задачи цифровой трансформации «М.Видео-Эльдорадо»?

Виктория Кунина: Наша цель с точки зрения цифровой трансформации – эволюционировать из традиционной розничной компании в технологическую. В 2020 году наша компания приняла решение уйти от централизованного управления изменениями и переформатировать дирекцию по бизнес-трансформации в вариант кросс-команд внутри бизнес-единиц группы.

Была поставлена задача по формированию команд. В 2021 году нам нужно значительно усилить технологические роли и нанять более 600 человек в управление продуктами, для разработки, тестирования продуктов и пр.

С точки зрения драйверов, задач цифровой трансформации, можно выделить следующее. Первое – мы передаем, как я уже сказала, лидерство по управлению изменениями и по цифровой трансформации в бизнес, чтобы бизнес взял реализацию проектов и продуктов изнутри себя. Соответственно, это запуск продуктовых команд на 100% занятости, которые работают по процессу, могут ставить цели и достигать их в спринтах.

Следующее – выстраивание общего подхода работающего процесса, адаптированного по методологии Agile. Еще одно направление – переформатирование структуры ИТ, в том числе запуск продуктовых команд в ИТ для реализации общих сервисов. Также в планах запуск центров компетенций в ИТ и Data Office.

Предстоит нам и адаптация общекомпанейских поддерживающих процессов. С точки зрения финансов это новый процесс по управлению инвестициями, которые по-другому выглядят для управления продуктами, процессы по операционному контролю бюджета. И часть процессов – по адаптации сотрудников, найму. Последнее – это очень важный блок с точки зрения цифровой трансформации, т.к. мы нанимаем большое количество сотрудников, наращиваем внутренние компетенции, и сюда входит создание цифровой академии для обучения сотрудников и системного развития цифровых компетенций. Таким образом, цифровая трансформация для нес это не только ИТ, а трансформация всей компании.

Переход от омниканального подхода к модели One Retail путём полной цифровизации покупательского опыта был обозначен как приоритет новой бизнес-стратегии «М.Видео-Эльдорадо» еще в 2018 году. Насколько далеко компания продвинулась в достижении этих целей? Что уже сделано к настоящему моменту?

Виктория Кунина: Группа «М.Видео - Эльдорадо» к концу 2020 года продвинулась в цифровизации своего бизнеса. В 2020 году была построена инфраструктура для аналитики данных и машинного обучения на основе «Яндекс.Облака». Также мы внедрили инструменты Tableau для построения интерактивных дашбордов, запустили рекомендательные сервисы на основе Big Data по подбору товаров онлайн и в рознице в мобильном приложении продавца.

Когда клиент заходит на сайт и смотрит карточку товара, он может видеть на странице предложения дополнительных товаров, которые покупают с этим. Такие рекомендации встроены на сайте и в мобильном приложении продавца. Это мы будем развивать.


«М.Видео - Эльдорадо» выстраивает общий подход работающего процесса, адаптированного по методологии Agile

Также мы создали чат-бота, который покрывает порядка 30% тематик и полностью обработку 17% обращений наших клиентов в контактный центр. Еще создали тепловые карты магазинов и бота для того, чтобы мы могли оповещать продавцов об очередях и одиноких покупателях. Эти данные берутся с камер видеонаблюдения.

Онлайн-продажи у нас значительно выросли в 2020 году – в пять раз. И мы стали наращивать офис data science: за 2020 год он вырос в три раза. Благодаря этому нам удалось сделать проекты по чат-ботам, видеоаналитике, рекомендациям товаров, о которых я говорила.

В конце 2020 года мы на основе инструмента McKinsey Digital Assessment провели диагностику каждого ключевого процесса компании и по набору четких критериев этого процесса, по уровню его автоматизации или использования аналитики получили индекс цифровой зрелости. Средний уровень цифровой зрелости технологических игроков – 80-90. В Amazon, к примеру, 85. А традиционный ритейл имеет индекс 50-60. Цель «М.Видео-Эльдорадо» с учетом запланированных инициатив – индекс цифровой зрелости порядка 75-77. Это уровень, приближенный к технологическим компаниям.

Вы наверняка отслеживаете опыт зарубежных компаний. Есть ли у них какие-то инновации с точки зрения клиентского опыта, которые еще не применяются в России, но могли бы быть вам интересны для применения у себя?

Виктория Кунина: Мне кажется, что если раньше мы, как традиционно розничная компания, могли взять каких-то крупных западных ритейлеров и скопировать себе какие-то новые бизнес-процессы или технологии, то сейчас мир изменился. И весь драйв этих изменений идет изнутри бизнеса и работы с аудиторией. Думаю, мы будем нацеливать свой опыт с точки зрения One Retail, что означает соединять оффлайн и онлайн опыт.

За рубежом сейчас, к примеру, активно тестируется доставка роботами, дронами, а где-то уже и применяется. Насколько такой опыт можно было бы применить в России, по вашему мнению? Может он у нас прижиться?

Виктория Кунина: Наша карта цифровых инициатив довольно гибкая. Если сейчас у нас в ближайших планах доставки дронами пока нет, то ничто не мешает потом изменить свое мнение, приоритеты, планы и перестроиться. Недавно я читала статью о тестировании доставки еды роботами у «Яндекса». Не знаю, как это может выглядеть с точки зрения доставки холодильников и электроники, но, в принципе, почему нет, если говорить о каких-то небольших товарах.


До пандемии в компании были уверены, что в Agile-командах все должны сидеть в одной комнате, но пандемия перевернула эти представления

По пути цифровизации клиентского опыта сейчас идут все крупнейшие торговые сети в России, в том числе работающие в сегменте продаж потребительской электроники и техники. Есть ли у вашего пути цифровизации какие-то особенности, отличающие «М.Видео-Эльдорадо» от других игроков рынка?



Виктория Кунина: Первое – мы, наверное, в вопросах цифровой трансформации фокусируемся на запросах клиентов и бизнеса. При разработке цифровых продуктов и решений, сервисов мы намерены в значительной степени идти в инсорсинг – разрабатывать эти продукты за счет собственных компетенций. Также мы планируем в значительной степени продвинуться в персонификации продаж и вынести на новый уровень взаимодействие с клиентами. То есть чтобы это была не просто рекомендация, а умная рекомендация.

Кроме того, рано или поздно вся рутинная работа в рознице отходит к роботам, и на долю людей останется взаимодействие напрямую в торговых залах либо опосредованно через приложение и соцсети. Мы будем развивать мобильное приложение в значительной степени.

Говоря о роботах, насколько у вас в компании к настоящему моменту получила распространение технология RPA для роботизации рутинных операций?

Виктория Кунина: Примерно год назад у нас стартовала эта тема, и мы уже начали реализовывать эти технологии в части, связанной с финансами, с точки зрения рутинных бухгалтерских операций. У нас уже есть команда, которая смогла за счет этого часть бизнес-процессов автоматизировать и сократить время выполнения. В 2021 году мы будем расширять эти практики.

Сейчас можно говорить о тренде по развитию инсорсинга разработки цифровых решений в крупных сетях. С чем связано ваше решение его развивать? По какому принципу разработка решений распределяется между внутренними командами и внешними подрядчиками?

Виктория Кунина: Инновации, цифровые разработки должны, в первую очередь, рождаться внутри компании, а не копироваться. Компания лучше знает свой бизнес, клиентов. Кроме того, мы все больше и больше планируем уходить от монолитных приложений к микросервисной архитектуре. Эту тему мы развиваем уже пару лет. Это значит, что нам нужно у себя внутри иметь эти компетенции по технологическим сервисам. Если на конец 2020 года у нас аутсорсинг по ключевым решениям составлял до 75%, то в ближайшие два года мы хотим поменять этот показатель и по ключевым блокам иметь порядка 70% в пользу инсорсинга.

Идея в том, чтобы ключевую экспертизу иметь у себя для быстрых изменений, а для более унифицированных вещей можно привлекать подрядчиков с ИТ-рынка.



Каким был бюджет на цифровизацию «М.Видео-Эльдорадо» в 2020 году? И какой заложен на 2021 год?

Виктория Кунина: Мы не готовы озвучить бюджет на цифровую трансформацию, но я могу сказать, что мы согласовали значительные инвестиции в ИТ и цифровую трансформацию на следующие годы, и что рост достаточно существенный.

Какие проекты потребуют наибольших затрат в 2021 году?

Виктория Кунина: В первую очередь это проекты, связанные с улучшением клиентского опыта и онлайн, и оффлайн. Это значительная часть инвестиций. Следующие – это проекты в области коммерции: ассортимента, ценообразования, промо. А следующие – проекты непосредственно в ИТ по созданию единых канонических сервисов, улучшению ИТ-платформы. Далее идут функции финансов и логистики. И, конечно же, HR, потому что без них цифровизация невозможна, особенно после пандемии, когда многие ушли на удаленную работу.

Как повлияла пандемия в 2020 году на планы компании по цифровизации? Были ли какие-то проекты «заморожены»?

Виктория Кунина: Год стартовал в обычном режиме с точки зрения карты инициатив и проектов, но в период с марта по июль мы «заморозили» абсолютно все бэк-проекты по цифровизации и компания перефокусировалась на поддержку проектов в онлайне и мобильном приложении, на разработке новых сервисов, которые были бы доступны клиенту. Например, интеграция с «Яндекс.Такси». Все наши усилия ушли туда. А к «разморозке» мы вернулись в июле и сделали рестарт инициатив по цифровизации.

В августе 2020-го «М.Видео-Эльдорадо» сообщала о назначении нового CIO, Александра Соколовского. Каким образом организовано взаимодействие между вами и CIO? Кто кому подчиняется?

Виктория Кунина: ИТ и офис по цифровой трансформации имеют прямое подчинение CEO. Разграничение здесь получается такое. Офис по цифровой трансформации отвечает за фокус на цифровизации, обеспечивает поддержку реализации целей и задач трансформации, обеспечить прозрачность, ускорять принятие ключевых решений. То есть это стимулирование внутренних процессов по цифровой трансформации и идеология продуктов и проектов.

А ИТ, соответственно, должны технологически поддерживать процессы цифровой трансформации и повышать гибкость и надежность ИТ-платформы. ИТ выполняют перестройку архитектуры на микросервисную, они же должны реализовать технологические и канонические сервисы и дать возможность бизнесовым продуктовым командам развиваться более гибко и автономно. Также ИТ занимаются созданием центров компетенций по разработке, тестированию и т.д., развитием платформы данных и общих сервисов для цифровых продуктов. Кроме того, на ИТ также лежит перестройка производственного процесса по поставке кода и перевод продуктовых команд на него.

ИТ обеспечивают и использование динамической инфраструктуры облаков, что позволит более гибко работать с точки зрения ландшафта. Мы уходим от закупок «железа» на эти технологии.

Интересно, какую роль в «М.Видео-Эльдорадо» в цифровизации играет глава компании. Ситуация разнится от компании к компании. Где-то CEO включен в наиболее важные, стратегические вопросы в области цифровизации, а вот глава «Почты России» Максим Акимов, к примеру, рассказывал, что у него каждый день начинается с диалогов с владельцами продукта. То есть он очень глубоко погружен в эти процессы. Как у вас обстоит ситуация?

Виктория Кунина: Ускоренное движение в цифровую трансформацию – это была одна из идей нашего главы компании. Он не побоялся передать лидерство по управлению продуктами в бизнес. И мне кажется, это находится в непосредственной повестке CEO, он хочет знать, что происходит, на постоянной основе. Думаю, что в 2021 году он будет поддерживать и усиливать эту повестку. Ведь это, по сути, перестройка не только ИТ, а процессов в компании, образа мышления для работы по-другому. 14 лет мы жили с проектным офисом, с одним окном, и теперь весь наш топ-менеджмент поддерживает изменения.

Весь наш бизнес – это о том, насколько клиент в результате доволен покупкой, от этого зависит, как бизнес будет двигаться дальше. Мы стремимся сделать так, чтобы клиент получил то, что ему нужно, в нужный момент. Без ИТ, цифровых инструментов здесь не обойтись. Поэтому неудивительно, что эта тема в повестке у любого CEO в ритейле, у нашего в том числе.

Вы упомянули образ мышления. Одна из проблем, о которой говорят крупные компании, проходящие через цифровую трансформацию, это как раз перестройка внутренней культуры. Мало перестроить процессы. Нужно, чтобы и сами сотрудники перестроились к работе по-новому. Как у вас с этим обстоят дела? Насколько гибко ваши сотрудники реагируют на эти изменения, и что вы делаете, чтобы педалировать тему цифровой трансформации среди сотрудников?

Виктория Кунина: У нас есть проводники – люди, которые первыми начали использовать продуктовый подход, те, которые его подхватили. Первыми на этот подход перешли продуктовые команды, связанные с опытом покупателя. Они уже поставляют результат, и мы видим, насколько это здорово, когда ты не как заказчик ставишь задачу, а когда через гипотезы и исследования лучшего покупательского опыта ты выдаешь ту фишку для клиента, которому она нужна на сайте и в мобильном приложении.

Видя этот первый успех, что этот подход работает, что мы можем гораздо быстрее поставлять результат, это является сигналом для всех остальных, что нужно идти туда и двигаться быстрее. Мне кажется, это первое, что нам сильно помогает.

А второе – те мероприятия, которые мы будем делать и помогать и со стороны офиса цифровой трансформации и нашим HR. Это мероприятия по созданию цифровой академии, которую я упоминала, по созданию обновленной модели компетенций для технологических ролей, подготовке Agile book и др.

Я слышала от других людей, что бывает сопротивление изменениям, но у нас его нет, нам сейчас просто нужны люди, которые пришли бы и реализовывали эти изменения.

Чем вы их привлекаете с рынка? За разработчиков сейчас, можно сказать, идет настоящая борьба.

Виктория Кунина: Во-первых, это интересные и масштабные задачи. У нас большие планы с точки зрения развития цифровых продуктов по областям, и мне кажется, что сделать какое-то цифровое решение в компании такого масштаба, как «М.Видео-Эльдорадо» - это очень круто: когда ты это делаешь на таком масштабе, на такой аудитории, с таким количеством сотрудников, поставляешь продукт и видишь его результат. Кроме того, мы предлагаем сотрудникам стабильность.

И еще – мы перестроились как компания и теперь смотрим не только на Москву для найма персонала. В 2020 году у нас появились сотрудники, работающие из регионов. Мы работаем и удаленно тоже. Если до пандемии мы были уверены, что в Agile-командах все должны сидеть в одной комнате, но пандемия перевернула эти представления: участникам команд и без общей комнаты хорошо живется.

Источник

Tags: Россия, технологии
Subscribe

Posts from This Journal “Россия” Tag

promo luckyea77 december 30, 15:00 8
Buy for 10 tokens
По этой ссылке можно скачать информационную базу для программы "1С:Предприятие". С помощью данной базы можно готовиться и сдавать экзамены по темам: - Электробезопасность - Основы промышленной безопасности А.1 - Специальные требования промышленной безопасности: Б 9.31. Эксплуатация опасных…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 1 comment